En nuestra nueva serie, analizamos el papel del gobierno corporativo y los Consejos de Administración, alta dirección y accionistas en el nuevo contexto global. En esta segunda entrega, repasamos las claves del gobierno corporativo y su papel respecto al proceso imparable de transformación digital.

Hablar de transformación digital, especialmente en un contexto pospandémico, es posible que suponga situarnos en un debate superado. No porque la digitalización sea una realidad, si no porque ¿cómo podemos hablar de transformación cuando nos referimos a un proceso continuo y que nunca termina? Por eso mismo los Consejos de Administración, y el resto de implicados en el proceso de una correcta gobernanza corporativa, tienen cada vez más y más presentes en sus agendas la transformación digital y el rol que deben jugar. Dado que nuevos tiempos requieren nuevos líderes y respuestas, ¿cuál es el espacio que el nuevo gobierno corporativo debe ocupar respecto a la digitalización?

La necesidad de velar por el buen funcionamiento de las empresas empleando la digitalización como palanca es una realidad, tanto a nivel individual como societario y regulatorio. Por ejemplo, a nivel europeo, la tecnología se antoja fundamental para que las diferentes transposiciones de la Directiva Europea 2017/828 (de implicación a largo plazo de los accionistas, que regula aspectos como la identificación de accionistas, la transmisión de información o la función de los proxy advisors) puedan ser una realidad mediante herramientas de comunicación digital con el accionista o reporting en formato digital. Pero el calado de este proceso va mucho más allá.

En primer lugar, el proceso de transformación digital aplicado al gobierno corporativo lleva aparejada también una reflexión superior, y es la del propio concepto en sí del gobierno corporativo. Por ejemplo, autores como Fenwick, McCahery y Vermeulen hablan del cambio de paradigma, pasando del corporate governance al platform governance. Esta idea se sustenta en el hecho de que las plataformas hoy en día dominan el panorama empresarial y social y representan con mayor fidelidad la realidad de las empresas (más interconectadas, más ágiles y más horizontales). La propuesta de estos autores se basa en tres ejes: creación de organizaciones “community-driven”; la implementación de una cultura basada en los principios de las plataformas (que permita de forma más sencilla la creatividad, el compartir conocimiento o el networking) y en tercer lugar dotar a la organización de contenido “meaningful” en todas sus interacciones con los diferentes stakeholders.

Llegados aquí, el debate se centra en el alcance de la digitalización y en qué aspectos deben centrarse los Consejos de Administración a la hora de definir la hoja de ruta. ¿Debe el gobierno corporativo seguir una posición reactiva y responder a la legislación y a los cambios sociales según se van produciendo e implementando en su totalidad, u optar por una postura más proactiva y adelantarse al cambio? Sobre el papel, todos apostaríamos siempre por la segunda opción, pero parte de un gobierno correcto pasa por la gestión del riesgo y los costes de oportunidad. Estamos probablemente en el momento de la historia en el que la tecnología presenta una mayor capacidad de desarrollo exponencial, lo que implica también la dificultad a la hora de vislumbrar el futuro. Por supuesto qué parece lógico apostar por la inteligencia artificial, el blockchain o el machine learning, pero ¿dónde debe situarse el límite? Por ejemplo, ¿debemos transformar las empresas para que pasen a operar como organizaciones en formato DAO bajo el paradigma web3? Aunque a día de hoy una organización de ese tipo pudiese suponer la solución a muchos de los problemas que existen en el panorama corporativo, la inversión necesaria en cultura, formación, procesos y tecnología sería asumible para la práctica totalidad de compañías. ¿Y si finalmente resulta que las DAO no son la panacea que se nos promete?

Por supuesto esto no significa que los Consejos de Administración y demás perfiles implicados en el buen gobierno corporativo deban vivir de espaldas a este proceso. Si no que, precisamente, el debate y conversación al respecto y poner la digitalización entre las prioridades del mismo es indispensable para la supervivencia futura de la empresa. Con esto en mente, compartimos a continuación algunas claves para gestionar el proceso de transformación digital desde el ámbito del corporate governance.

 

Dotar la digitalización de propósito

Hoy en día la capacidad transformadora de la tecnología es innegable, al igual que sus posibilidades. La tecnología nos brinda tantas opciones que es muy sencillo perderse. Para evitarlo, uno de los puntos que los Consejos de Administración pueden impactar es el de dotar de propósito a esta digitalización. Eso pasa, por lógico que pueda parecer, por ligar la tecnología al propósito de la compañía (lo que implica tener un propósito claramente verbalizado). Poner el propósito en el centro de la transformación digital permitirá convertir la tecnología en un auténtico driver.

Implementar criterios ESG en el proceso de transformación digital

Los criterios ESG (o ASG por sus siglas en español) ya no son ajenos ni al ámbito regulatorio, ni al ámbito de gestión, ni de inversión, escrutinio financiero o debate público, entre otros. Pero, sin embargo, su implementación no es la misma cuando hablamos del proceso de transformación digital. Motivado en ocasiones por falsos mitos (como por ejemplo que la tecnología no dispone de sesgos), o en otras por no percibir en primera persona sus efectos (por ejemplo, el impacto medioambiental del consumo digital), es importante que la presencia de los criterios ESG tanto en la hoja de ruta y estrategia de la digitalización, como en el proceso de accountability y medición crezca. Y eso pasa porque los Consejos de Administración hagan esta prioridad también suya.

Transformar la cultura, también la del compliance

Ya nadie duda que el proceso de transformación digital no es tanto una cuestión de recursos o tecnología, como una cuestión de ámbito cultural. Sin embargo, hay un aspecto cultural que no siempre está tan presente en estos procesos, y es el de la cultura del cumplimiento normativo.

Quizás motivado porque la explosión de Internet y las nuevas tecnologías fue mucho más rápida que la capacidad de respuesta de los reguladores (por motivos obvios, dado que no ha habido una revolución igual posiblemente en los últimos dos siglos), la idea de un ámbito digital donde todo vale ha sido predominante hasta ahora. Sin embargo, el desarrollo legislativo de la última década, tanto a nivel supranacional como nacional, ha hecho que esta idea sea un mito caduco y, sobre todo, un riesgo para las organizaciones. Ya sea la seguridad en la información, el tratamiento del dato o la privacidad, propia o de terceros, los Consejos de Administración deben tener en su agenda de prioridades el establecer una cultura de cumplimiento normativo en el ámbito digital.

Ciberseguridad

Lo cual nos lleva al siguiente punto. La ciberseguridad está cada vez más y más presente en la esfera del gobierno corporativo. Por ejemplo, Estados Unidos ha publicado recientemente, a través del SEC, normativa que obliga a las empresas cotizadas a informar sobre incidencias relacionadas con la ciberseguridad y a informar sobre las medidas tomadas al respecto por parte de la alta dirección. Esta tendencia ha llevado a organismos como el Foro Económico Mundial a publicar recomendaciones para los Consejos en materia de ciberseguridad, entre las que se citan aspectos como incorporar perfiles expertos en ciberseguridad en los Consejos, alinear la gestión de ciberriesgos con los objetivos de negocio y dotar a esta necesidad de carácter estratégico, adaptando la organización para este fin, entre otras cuestiones. En el día a día, por citar otro ejemplo, la presencia cada vez mayor de contratos específicos o adendas que regulan la relación entre proveedores de BPO y clientes reflejan el creciente cumplimiento interno en materia de ciberseguridad que soportan las empresas (grandes o pequeñas).

Resiliencia digital

La crisis del Coronavirus ha dejado importantes enseñanzas, de entre las que destacan dos ideas: que el futuro pasa por la resiliencia y la importancia de la digitalización. Vivimos en una era de cambio y liminalidad, lo que implica que estaremos expuestos a nuevos retos y futuras crisis. Si a esto le sumamos el impulso en la digitalización que ha tenido lugar durante esta pandemia, lo que nos encontramos es un escenario en el que la supervivencia de las empresas pasa por la resiliencia digital, que se traduciría por la capacidad de las empresas de adaptar estrategias digitales futuras para responder a las situaciones de cambio, complejidades o crisis. La pandemia ha supuesto las bases de este proceso, ahora es el momento de que las organizaciones alcancen un nuevo nivel y para ello la gobernanza corporativa, y los Consejos de Administración, son palancas imprescindibles. La medición, la gestión de riesgos digitales, el upskilling del talento interno, la diversidad o la redefinición de estructuras son pasos básicos que deben estar en las agendas corporativas.

¿Necesitas más información?

Contacta con nosotros

Raimundo Diaz
Sr Vice-President
Global Head Intl Corporations

Experiencia internacional – Conocimiento local

Fundada en 1979, Auxadi es una Firma de servicios profesionales de origen familiar que hace más fácil la vida de sus clientes, entre los que se encuentran multinacionales, fondos de Private Equity y de Real Estate. Somos líderes en gestión de servicios internacionales de contabilidad, tax compliance, gestión de nómina y creación y administración de SPVs. Conectamos Europa y América con el resto del mundo a través de nuestra sede en Madrid, oficinas en EE.UU. y nuestras 22 filiales internacionales, prestando servicio en más de 50 jurisdicciones.

Toda la información está actualizada en el año 2022. Este contenido ha sido preparado como guía general sobre asuntos de interés únicamente, y no constituye asesoramiento profesional. En ningún caso se debe actuar en base a la información contenida en este documento sin obtener asesoramiento profesional específico. Ninguna representación o garantía (expresa o implícita) se da en cuanto a la exactitud o integridad de la información contenida en estas páginas, y, en la medida permitida por la ley, AUXADI no acepta o asume ninguna responsabilidad o deber de cuidado derivado de cualquier consecuencia que usted o cualquier otra persona que actúe, o se abstenga de actuar, en confianza en la información contenida aquí o por cualquier decisión basada en ella.