Mucho se ha escrito y dicho sobre los cambios que han tenido lugar en los dos últimos años, especialmente a nivel personal y humano, pero también a nivel corporativo en cuanto a la forma en que las organizaciones y compañías se relacionan, comportan y hacen negocios. Hasta enero de 2020, la gestión y tolerancia del riesgo corporativo se situaban más cerca de una estrategia proactiva y, sobre todo, basado en la información y el conocimiento sobre dónde situaba el límite aceptable para la gestión del riesgo.
Pero la llegada de la pandemia ha cambiado también esta gestión del riesgo corporativo, y ahora los baremos fluctúan de forma diaria. Al mismo tiempo que los riesgos derivados de la COVID-19 se mantienen, también lo hace la incertidumbre en áreas como la geopolítica, cambioclimático, ciberseguridad, gestión de criterios ESG…
Y todo ello en un contexto global en el que nos preguntamos: ¿cómo pueden reacciones las organizaciones en este clima? ¿Es posible poner en marcha estrategias de gestión del riesgo corporativo en una situación de incertidumbre? ¿Y cómo podemos reducir estos niveles de riesgo a los que se enfrentan las empresas? Para dar respuesta a esta y otras preguntas, Raimundo Diaz, Global Head of International Corporations, nos cuenta más sobre los riesgos corporativos a los que se enfrentan las multinacionales y el cómo contar con un socio de negocio que aporte valor añadido puede ayudar en este proceso.
Radiografía de los riesgos corporativos actuales
Los tiempos en los que los riesgos que debía manejar una organización eran nacionales y unidimensionales ya han pasado. Hoy en día la gestión del riesgo corporativo es también transfronteriza y global. Estos son algunos de los principales riesgos que deben gestionar las empresas:
Geopolíticos
Esto incluye situaciones como el enfoque estratégico-doméstico de Estados Unidos y las tensiones con China, la política exterior de este país, la acumulación militar rusa en Ucrania, el Brexit y cómo afectará a la UE la transición de liderazgo de Alemania después de Merkel. En 2022 también se celebran las elecciones presidenciales francesas, lo que puede generar más inestabilidad en la UE. Esta categoría también incluye la inflación mundial y las presiones económicas.
Seguridad
La consultora de riesgos ControlRisks ha predicho el aumento de «estados disfuncionales, vulnerables y frágiles» tras la COVID-19, gracias a que la pandemia provoca y expone la «fragilidad política e institucional». Tanto si esto parece optimista como pesimista, es innegable que la COVID ha tenido un efecto masivo en el mundo, y todavía no vislumbramos las consecuencias del mundo pospandemia. Si a esta pandemia se le suman factores como las restricciones de movimiento, la inflación, las tensiones geopolíticas ya mencionadas y los problemas en la cadena de suministro, es evidente que existe la posibilidad de que aumenten la tensión y los riesgos de seguridad.
Ciberseguridad
Y la seguridad también implica el ámbito digital. La amenaza de ciberataques ha aumentado debido a la mayor penetración de la tecnología, tanto en el ámbito doméstico como profesional, y posiblemente seguirá aumentando en tanto que la ciberseguridad ocupa una posición reactiva respecto a las amenazas. El informe de IBM sobre filtraciones de datos de 2021 pone de reflejo que, además de los evidentes daños operativos y de reputación, el coste financiero medio de una filtración cibernética es de 4,2 millones de dólares. Los riesgos cibernéticos y la seguridad de los datos deberían ser una consideración crucial para todas las empresas.
Operativos
Aquí incluimos los efectos inmediatos de la COVID-19, los problemas derivados relativos a la cadena de suministro, los retos energéticos de la UE, o los acontecimientos climáticos. Queda por ver cuánto cambiará el entorno operativo a raíz de los planes de acción establecidos en el marco de la COP26. El riesgo operativo también incluye los riesgos normativos y legislativos derivados.
Reputacionales
El riesgo reputacional incluye definitivamente los factores relacionados con los criterios ESG, que se han convertido rápidamente en un componente clave del análisis competitivo. Todos los equipos de las empresas, y el resto de stakeholders, incluidos los proveedores y socios de negocio, deben ser tenidos en cuenta en la matriz de análisis de riesgos reputacionales.
Financieros
Riesgos de liquidez, de crédito o de impago, de impago por parte de los gobiernos, riesgos relacionados con los activos, transaccionales, de inversión extranjera, de acciones, de volatilidad del mercado, de inflación, de divisas. Aunque la categoría de riesgo financiero también puede considerarse operativa, puede tener un impacto por sí mismos. Como se demostró en 2008, el riesgo financiero puede tener consecuencias mundiales.
El Informe de Riesgos Globales de Dun & Bradstreet del cuarto trimestre de 2021 enumera los diez principales riesgos corporativos a los que se enfrentan las empresas: la inflación mundial, la competencia entre Estados Unidos y China, el resurgimiento de las olas de COVID-19, la desaceleración económica de China, las dificultades de la cadena de suministro, la política de la UE, el desafío energético de Europa, la polarización política, las políticas climáticas y las políticas fiscales en los mercados emergentes.
Todos estos riesgos son externos a la propia empresa, pero todos pueden afectar en gran medida a las mismas tanto a nivel nacional como a las multinacionales.
Qué pueden hacer las empresas en este contexto
Una vez establecida esta radiografía de los riesgos corporativos, la pregunta lógica sería ¿cómo pueden las empresas gestionar un entorno tan cambiante y con tantos riesgos y posibilidades abiertas simultáneamente?
El punto de partida pasa por asumir que los riesgos no pueden eliminarse por completo y, aunque algunos no se lleguen a materializar, hay que tenerlos todos en cuenta en lo relativo a auditoría de riesgos y planes de contingencia. Deben contar con estrategias, procesos y mecanismos listos para activarse si surge la necesidad. Las empresas deben evaluar hasta qué punto tienen apetito y capacidad de gestión y asimilación del riesgo. Fijar y acordar un nivel de tolerancia al riesgo establece también límites que ayudan a las empresas a considerar cuánto entran en zonas de riesgo.
Según informes de Gartner el 57% de los consejos de administración están aumentando su apetito por el riesgo de cara a 2022, citando «la incertidumbre económica (38%), los modelos de negocio disruptivos de los competidores (35%) y la inflación de costes debido a la escasez de suministros (28%) como los principales riesgos para el rendimiento del negocio”. Según estos datos, los consejos de administración se dan cuenta de que tienen que sentirse cómodos en un mundo empresarial en el que los riesgos son cada vez mayores.
Esto se ve respaldado por una investigación conjunta de GNDI y MarshMcLennan en el que se afirma que «la mayoría de los directores prevén incorporar un nuevo conjunto de riesgos más amplios en la planificación de escenarios durante el próximo año».
El outsourcing como driver en la gestión de riesgos
Una de las primeras ventajas del outsourcing y más evidente es que contar con un socio de negocio supone que estos asuman parte de los riesgos corporativos. Por ejemplo, un socio asume inversión en tecnología, eliminando la necesidad de actualizar y gestionar sistemas propios o el headcount que esto con lleva, dando lugar a organizaciones más ágiles y líquidas. Lo mismo con procesos operativos que implican un gran esfuerzo en materia de horas, como puede ser el mantenimiento y actualización.
Además, un socio de estas características debería tener los conocimientos, la experiencia y los procedimientos definidos para ayudar a reducir los riesgos derivados del cumplimiento normativo y legislativo. A esto hay que sumar quizá la ventaja más importante derivada de la externalización: el tiempo.
El informe previamente mencionado de GNDI/MarshMcLennan también destaca como: «dos tercios de los directores encuestados informaron de que durante el último año su compromiso de tiempo aumentó en un 50 por ciento o más, con la cuestión de mayor rango relacionada con el tiempo dedicado a la gestión para recalibrar la estrategia en respuesta a los cambios a corto y largo plazo en el entorno operativo COVID-19».
Un socio asume inversión en tecnología, eliminando la necesidad de actualizar y gestionar sistemas propios o el headcount que esto con lleva, dando lugar a organizaciones más ágiles y líquidas
En estos tiempos tan complejos, reducir la presión sobre los equipos internos y liberarlos de las tareas rutinarias que les quitan más tiempo y aportan menos valor añadido pueden suponer un cambio de paradigma y representar una ventaja competitiva.
Pese a todo lo dicho incluso con el outsourcing el riesgo sigue existiendo, por lo que es importante llevar a cabo un proceso de due dilligence exhaustivo a la hora de contar con un socio de negocio. Para ello, es recomendable elaborar el listado completa de las tareas que se desean externalizar, preparar una RFP que responda a todas las necesidades, y a continuación investigar y analizar posibles socios.
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